U R I S F C

UNION REGIONALE DES INGENIEURS

ET DES SCIENTIFIQUES DE FRANCHE-COMTE

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Compte-rendu de la conférence du 6 novembre 2008

A l’UTBM

« Le Management par la Confiance»

 

 

Soirée organisée par : l’ « UTBM » et animée avec dynamisme par Aude PETIT (UTBM) en partenariat avec didier SENTENAS (pastorale des jeunes, le MCC et ACI)

 

Lieu et Horaire : Université de technologie de Belfort-Montbéliard, site de Belfort  bat .A,  Amphi A200, entrée 8 boulevard Anatole France. Horaire : 20h20 à 22h00

 

Participation : très bonne, l’amphithéatre était plein. Le MCC (Mouvement des Cadres Chrétiens) était représenté.

Participant URIS FC : Jean-Pierre BULLIARD (INSA)  - Claire-Edith BERGER (INSA) – Jean MEMBRE (ENSMM)

 

Intervenants : Gilles Le Cardinal, Maître de Conférences à l’UTC Compiègne.

Pascal FOURNIER, Directeur de l’UTBM,

Aude PETIT, Responsable des Affaires Générales et Culturelles à l’UTBM.

 

 

Aude PETIT introduit la conférence. Pascal Fournier présente ensuite l’UTBM et ses 2400 étudiants.

 

Gilles Le Cardinal se présente et présente la méthode. Il est Ingénieur en Automatique et fut enseignant à l’UTC Compiègne. En 1980, Monsieur VANNIER lui demande d’accompagner 3 adultes handicapés mentaux sans éducateur permanent. Il y a découvert des processus humains extraordinaires liés à la perte de confiance en soi. A travers des conflits épouvantables, il a cherché comment se relever. Au bout de 3 ans, il demande un changement de discipline et touche à la science de l’information et de la communication. Il étudie les causes d’échec de la communication humaine : phénomènes de construction, déconstruction et reconstruction de la confiance. Il fait une thèse sur la modélisation des processus de reprise de confiance. Deux ans plus tard, il développe la méthode PAT-Miroir, méthode de construction de la coopération et de résolution de conflits qui compte aujourd’hui 15 animateurs certifiés et 5 cabinets agréés décrite dans son livre (voir référence en fin de ce compte-rendu). Actuellement, on parle beaucoup de confiance mais on est dans un processus de sécurisation par les normes pour remplacer cette confiance qu’on n’a plus. La méthode montre clairement qu’on a tout intérêt de « Manager par la Confiance », par opposition au « Management par le Stress » : c’est une stratégie « gagnante-gagnante » pour l’entreprise, ses managers et ses collaborateurs.

 

Peut-on manager par la confiance ?

On va se donner une nouvelle tâche qui va changer les relations dans l’entreprise. Il n’existe, finalement, que deux modes de management : « par le stress » ou « par la confiance ». Pour être motivés dans notre travail, nous avons besoin d’avoir des domaines de compétences et des défis, nous aurons une « zone proximale d’apprentissage ».

 

La confiance au quotidien dans l’entreprise :

La confiance agit partout dans l’entreprise :

·         A l’embauche, lors des entretiens d’évaluation, lors des licenciements,

·         Lors de la construction des équipes et pour la coopération inter-services,

·         Pour la gestion des sous-traitants et fournisseurs,

·         Dans la gestion de projet (par la délégation des responsabilités),

·         Dans le management de la sécurité et de la gestion des risques,

·         Pour la prise de décision (en concertation),

·         Dans la gestion des changements et lors des conflits syndicaux,

·         Pour les prêts et les assurances,

·         Dans les styles de management,

·         Dans les relations avec les actionnaires.

 

Les difficultés d’un pilotage de processus à deux : cooper-action et copilotage d’un processus :

Soit le processus « prendre une douche » pour lequel on impose deux paramètres : une température de 30°C et un débit d’eau de 50l/mn. Si on met deux pilotes (un pour chaque paramètre), on n’arrivera jamais à obtenir les deux critères en même temps, si les deux pilotes ne se parlent pas. Le schéma d’un tel processus est le suivant :

 

Processus : La Douche
 
 

 


Pilote 1

 

 

 

 

 

 


Eau chaude                                       Consigne Température : 30°C

 


                                                                                                                      Température

 

 

 

 

 


                                                                                                                                             Débit Sortant

 

 

 

 

 


                                                                                                                                 Débit

 

 


                                                           Consigne Débit : 50 l/mn

 


Eau froide

 

 

 

 

 

 


Pilote 2

 

L’expérience montre qu’il est impossible d’atteindre les 2 objectifs en même temps si on ne coopère pas.

Exemples de phénomènes à retard : les « sub-primes » : on a d’abord pris de petits risques il y a 5 ans, puis des risques de plus en plus élevés et la catastrophe est apparue 5 années plus tard.

 

Règle générale : les 3 étapes :

1)     Il n’y a pas qu’un seul objectif dans une équipe mais chacun a de multiples objectifs. Pour pouvoir travailler ensemble, il faut donc se dire tous les objectifs, tels que chacun les a en tête. On fera ainsi apparaître des objectifs communs, d’autres spécifiques et, enfin, des objectifs contradictoires. (Exemple : Coût – Qualité et Sécurité).

2)     Se transmettre ses informations.

3)     Se dire ce qu’on fait et, ensemble, essayer de comprendre les relations de causes à effets entre nos propres actions et les résultats obtenus. Il faut alors construire un modèle de ce que représentent nos actions et leurs interdépendances puis trouver ensemble la stratégie coordonnée qui permettra d’atteindre les objectifs multiples.

 

Modélisation de la cognition et de la communication :

 

MODELE COGNITIF : JE                COMMUNICATION INTERPERSONNELLE         MODELE COGNITIF : TU

                                                                                  JE – TU

                                                                                       ?

                                               Je                                                                        Tu

                                                                                        ?

                                                                              CONTEXTE

 

Plan :

1)     Entrer dans le paradigme de la complexité,

2)     Modélisation de la cognition humaine,

3)     Modélisation de la communication,

4)     Modélisation de l’interdépendance,

5)     Modélisation de la coopération,

6)     Méthode PAT-Miroir (QSE, DD…)

Par exemple, l’optimum des coûts est souvent contradictoire avec l’optimum de la qualité. Il faut donc que chaque responsable connaisse les problèmes de l’autre pour chercher des solutions satisfaisantes.

 

Entrer dans le paradigme de la complexité :

Gilles Le Cardinal montre à l’écran une image qui peut apparaître à la fois comme celle d’une vieille femme ou celle d’une jeune femme. Il faut arriver à ce que chacun voie l’une et l’autre. Pour cela on recherche un processus cognitif qui permet de voir les deux images : on va prendre un détail du dessin : les traits d’un énorme nez chez la vieille, une joue, un menton, pour passer du global au détail local permettant de voir les deux images. On prend ensuite le trait de la bouche édentée entre-ouverte chez la vieille ou le cou, le décolleté, le collier de soie tendu sur le cou chez la jeune. Autre détail : un œil avec une poche sous l’œil ou une oreille. On constate alors que quand on est au niveau du détail, on peut voir la double interprétation, ensuite, il suffit alors de remonter à l’image globale. On passe alors du processus « on voit la jeune femme ou la vieille » au processus « on voit la jeune femme et la vieille ». Cela permet de rentrer réellement dans l’intelligence de cette complexité.

Paul WATZLAVICK a dit que toute situation, tout évènement, peut être recadré positivement ou négativement (exemple, dans un mariage, on peut voir à la fois un évènement heureux et malheureux ; dans la naissance d’un bébé, on peut voir à la fois une joie et une peine etc.). Il faut donc rentrer dans la complexité des situations et faire preuve d’intelligence. Gilles Le Cardinal ajoute que toute personne peut être recadrée positivement ou négativement. Il montre qu’il faut se méfier de l’apparence. Ainsi ce qui apparaît comme une spirale à l’écran n’est, en fait, qu’une association de cercles bien concentriques (ceci est prouvé lorsqu’on suit une ligne avec son stylo). Nous passons ainsi notre temps à simplifier le réel, de façon illégitime. Mais Edgar MORIN se pose précisément la question sur la légitimité de cette simplification. C’est aussi notre objectif individuel qui va rechercher une représentation simplifiée pour pouvoir l’atteindre. En particulier, nous ne voyons pas les mêmes choses suivant que l’on est observateur ou acteur. Exemple : une image pixellisée de façon trop grossière ne permet pas d’en voir le sens. En clignant des yeux, on voit alors apparaître la tête d’Albert Einstein. Contrairement à ce que l’on voit, c’est en saisissant les interactions, en voyant de loin, que l’on peut comprendre. Ainsi, la façon de découper un projet peut rendre impossible sa compréhension (Etudier la circulation sanguine en coupant la tête et les membres d’un corps humain ne mène pas à la compréhension du phénomène). Il faut donc savoir bien découper le phénomène complexe pour le comprendre.

 

Les dialogiques à l’œuvre chez l’être humain :

L’être humain est en permanence soumis à des logiques contradictoires, deux logiques qui s’affrontent sans synthèse. Exemples :

·         Unicité de la personne / humanité commune,

·         Doté de capacités d’actions / Défaillant,

·         Libre / sous de multiples contraintes,

·         Autonome / dans un niveau de dépendances,

·         Communiquant / dont l’essentiel est incommunicable,

·         Sociable / Individualiste,

·         Doté de capacités d’apprentissage et de mémoire / Sujet à l’erreur et à l’oubli,

·         Aspire à aimer et à être aimé / est aspiré par de multiples conflits

 

Les a priori en faveur de la non-concertation :

·         Moi tout seul suis capable (on n’a pas besoin de coopérer),

·         Pour être efficace, minimisons les interactions,

·         C’est à l’utilisateur, à l’usager, à l’habitant de s’adapter,

·         Les expertises et les solutions sont additives (ceci est contraire au théorème de Pellmann qui dit que dans un système composé de sous-systèmes interactifs, la solution optimale de l’ensemble n’est pas la solution optimale de chaque sous-ensemble.

·         La coopération est garantie par contrat.

Notons que pour réaliser une tâche inhumaine, le robot est meilleur que l’humain.

Si l’on veut faire un moteur hybride thermique et électrique, il faut faire travailler ensemble les spécialiste de chaque technologie et ne pas leur laisser faire chacun leur conception.

 

Les principes de la concertation :

Par opposition au paragraphe précédent :

·         Ensemble, nous serons capables,

·         Pour être efficaces, organisons et structurons des temps de travail ensemble,

·         Soyons à l’écoute des utilisateurs, des usagers et des habitants qui sont des experts du problème,

·         Les experts ont besoin de coopérer pour élaborer des solutions satisfaisantes,

·         Les experts ont besoin de méthodes pour apprendre à coopérer.

 

Proposition de définition simple d’un système complexe :

·         C’est un système au sein duquel des acteurs :

o       Construisent des représentations,

o       Utilisent des logiques, élaborent des objectifs,

o       Subissent des contraintes, se fondent sur des critères d’évaluation.

·         De leurs interactions émergent des processus imprévus :

o       Favorables (ex : des innovations),

o       Défavorables (effets pervers, accidents, conflits),

qu’il s’agit de conduire de façon satisfaisante sans qu’il soit possible de les maîtriser totalement.

 

Système complexe :

1)     Emergence : imprévisibilité > promesse tenue, engagement assuré, aléa positif / aléa négatif, accueil / fermeture à la nouveauté.

2)     Récursivité : irréversibilité > travail sur l’erreur, apprentissage – pardon / culpabilisation – réciprocité / apport unique.

3)     Dialogique : inter-culturalité > identification des différences – dilemmnes / dialogiques – Incompréhension / intercompréhension – Fécondité / stérilité.

4)     Hologramme : Interdépendance > écoute mutuelle, communication, couplage des revenus.

 

Modélisation de l’interdépendance :

« Je » possède deux choix et « Tu » possède deux choix. Ainsi 4 évènements peuvent advenir, qu’on va suivre solidairement :

 


                  Tu             Choix 0                      Choix 1

            Je

 


            Choix 0          Evènement e1            Evènement e2

 


            Choix 1          Evènement e3            Evènement e4

 

 


L’unité d’information, selon Shannon, est le « Binary Digit », qui a donné le Bit (0 ou 1).

« Je » et « Tu » vivent en unité d’interaction : ils sont libres et dotés de préférences. La situation d’interdépendance implique qu’aucun d’eux ne peut atteindre l’évènement de son choix. Ils dépendent l’un de l’autre.

L’unité d’interaction est le « Bit au Carré ». Cela explique la structure fondamentale de tous les conflits : chacun a un raisonnement vrai mais partiel et partial.

 

Nouvelle conception d’une interaction (méthode PAT-Miroir) :

 


                                   JE                               TU

 

 


            JE                   Peurs                          Peurs

                                   Attraits                        Attraits

                                    Tentations                  Tentations

 


TU                  Peurs                         Peurs

                                   Attraits                        Attraits

                                   Tentations                  Tentations

 

 


Chacun analyse ses propres « Peurs, Attraits, Tentations »  (PAT) et imagine les « Peurs, Attraits, Tentations »  (PAT) de l’autre. Il y a donc 3 questions structurales pour décrire une interaction :

·         Quelles sont les Peurs possibles ?

·         Quels sont les Attraits possibles ?

·         Quelles sont les Tentations possibles ?

La Cécité Mentale (théorie de l’Esprit) s’oppose à la Clairvoyance, à la compréhension des motivations qui expliquent le comportement des autres.

 

                                                                       ATTIRANT

 

 


N

ATTRAITS
 

TENTATIONS
 
O        

N                                                                                                                                         

            Attirant Non-Ethique                                   Attirant Ethique                               E                                                                                                                                                                  T

                                                                                                                                             H

                                                                                                                                             I

E                                                                                                                                           Q

PEURS

Eventualités

A affronter
 

PEURS

Eventualités

A éliminer
 
T                                                                                                                                           U

H                                                                                                                                          E

I

Q

U

E         Repoussant Non-Ethique                          Repoussant Ethique

 

 

                                                                       REPOUSSANT

 

 

 

                                                           LES TENTATIONS

 


                        LES PEURS                                                                         LES ATTRAITS

 


                                                                       Scénario

                                                                       Menant à

                                                                       L’échec

                        Scénario                                                                                 Scénario

                        Catastrophe                                                                           Idyllique

 

 

Ensemble on va reconstruire et trouver les préconisations :

 

 

 

·        Précautions pour faire baisser les peurs

 

 

 

Fonds Communs d’Evidence                                  Moyens d’atteindre les objectifs souhaitables

 

 

                                                          

·        Règles pour limiter les tentations

 

 

On construit ainsi un management des risques du projet en faisant appel à la créativité du groupe de travail. Et le groupe va découvrir les valeurs qu’il a envie de vivre à travers les tentations possibles et les comportements inadmissibles.

 

Définition de la valeur confiance :

La confiance interpersonnelle est l’énergie potentielle ou un capital accumulé dans le passé par une histoire de prises de risques réussies ou échouées avec une autre personne, définissant au présent l’état de la relation et permettant de prendre ensemble un certain niveau de risques pour l’avenir.

La confiance, c’est donc du « cash flow », du « capital ».

La confiance se construit dans la prise de risques et permet cette prise de risques.

Il existe une « zone proximale d’apprentissage » qui est une zone où l’on a tous les prérequis, toutes les chances de réussir.

 

Questions Réponses Commentaires apportés par Gilles Le Cardinal à l’issue de son exposé :

 

1)     Question : Peut-on mettre le licenciement dans la liste de confiance (voir fin de la page 1) ?

Réponse : de l’irrémédiable à la mutation… il faut anticiper les processus et ne pas faire comme BASF qui a vu venir la fin des bandes magnétiques et n’a rien anticipé. Le licenciement peut donc aussi être un processus de confiance pour aider le licencié à retrouver du travail, s’en occuper jusqu’au bout de cette recherche d’emploi. Cela est possible : il est possible de licencier sans casser la confiance.

 

2)     Commentaire : lire l’excellent livre « Oser la confiance » de Bertrand MARTIN.

 

3)     Question : Comment expliquer ce déséquilibre entre le management par le stress et celui par la confiance ?  Réponse : Gilles Le Cardinal donne tout d’abord une mauvaise nouvelle : la coopération est instable alors que le conflit est stable. Si nous ne faisons rien, le conflit est notre avenir assuré. Il donne ensuite une bonne nouvelle : il est possible de stabiliser la coopération. Mais il y a pour cela des conditions (exemple : la réaction nucléaire est une chaîne explosive qu’on peut réguler, sous certaines conditions, pour la maîtriser). La coopération est donc instable mais il existe des conditions pour la stabiliser :

·           La souffrance de la différence n’est acceptable que dans la joie de la reconnaissance, d’après Denis VASSE,

·           La coopération n’est durable que dans une alliance fondée sur :

o                        Un contrat

o                        Une confiance réciproque (il faut le contrat et la confiance et non le contrat ou la confiance)

o                        Une éthique commune (sans règles, on ne fonctionne pas)

o                        Une fécondité.

·           Un processus majeur pour la confiance est ce que l’on fait face à l’erreur, face à l’échec. Saurons-nous apprendre et en tirer parti pour nous réorienter ? L’accueil de l’erreur est primordial pour en faire une source d’apprentissage.

·           Pour la confiance, il faut renoncer à la stratégie dominante et à la stratégie prudente. Cela implique de prendre des risques calculés.

 

4)     Question : que pensez-vous du monde virtuel ? Réponse : il vaut mieux s’entraîner sur un processus virtuel, c’est moins risqué (ex : essais sur les souris avant de les réaliser sur les hommes). Le problème actuel des jeunes est qu’ils passent trop de temps à faire des jeux virtuels sur internet, cela leur donne un apprentissage à l’irréel. Par opposition, travaillons la vie spirituelle qui est la vie en moi des êtres absents. Les jeunes remplacent trop la vie spirituelle par la vie virtuelle !!!

 

La soirée s’est terminée devant un verre de l’amitié. Merci à l’UTBM et aux organisateurs !

 

Bibliographie :

 

« La dynamique de la confiance » de Gilles Le Cardinal, édité chez Dunod.

« Joies et tourments d’un DRH » de Xavier Grenet (préface de Roger Fauroux, Editions du Cerf 2007) ex DRH chez Saint-Gobain et ex Responsable National du MCC.

 

Programme des prochains « Rendez-vous » avec l’UTBM :

 

·         26 novembre 2008 : à 20h00 sur le site de Sévenans : Festival Entrevue avec passage du film « La Chair et le Sang » de Paul Verhoeven.

En présence de Gérard Soeteman scénariste de Paul Verhoeven

 

·         24 janvier 2009 : journée « Portes Ouvertes » à l’UTBM 

-stands formation

-village international avec spectacles, stands animés  et dégustations

-visites d’architecte de l’UTBM

 

 

 

Rédacteur : Jean-Pierre BULLIARD

Président de l’URIS de Franche-Comté

Président des Ingénieurs INSA de Franche-Comté

Pour le compte de l’UTBM